Bien que notre chère amie et collègue, le Dr Clea Finkle, soit décédée, son héritage perdure et son beau sourire persiste.
J'ai rencontré Clea pour la première fois lorsque j'ai commencé à travailler à la Fondation Gates en 2008. Elle était une consultante engagée par l'équipe de planification familiale pour effectuer des recherches approfondies dans les données et la littérature sur les principaux sujets et questions.
J'ai noué des liens plus étroits avec Clea lorsqu'elle a assumé le rôle de responsable de programme pour The Challenge Initiative (TCI) au sein de la fondation. Cette collaboration importante a eu lieu après mon retour à Hopkins, alors que j'occupais le poste de directeur de l'Institut Bill & Melinda Gates pour la population et la santé reproductive. C'est en août 2015 que j'ai reçu un appel de Clea, au cours duquel elle m'a fait part de son espoir que je prête une oreille attentive à une proposition qu'elle envisageait.
Elle a décrit l'Initiative pour la santé reproductive en milieu urbain (URHI) comme un programme phare financé par la Fondation à hauteur de près de 200 millions de dollars, mis en œuvre par quatre partenaires différents au Nigeria, au Kenya, au Sénégal et en Inde, et évalué par une agence externe à l'aide d'une méthodologie d'évaluation avancée et solide. Cette évaluation a montré qu'après cinq ans, l'initiative URHI "proof of concept" avait été couronnée de succès dans les quatre pays. Clea a déclaré que Melinda Gates avait demandé à l'équipe de planification familiale d'étendre rapidement les outils et les meilleures pratiques de l'initiative URHI au plus grand nombre de pays possible.
Je me souviens que Clea maîtrisait parfaitement les données d'évaluation (un phénomène qui me sera plus familier dans les années à venir). Elle m'a ensuite demandé si l'Institut Gates serait intéressé par un rôle de premier plan dans cette idée ambitieuse de mise à l'échelle rapide, avec des ressources nettement moindres cette fois-ci. Ma première question a été : pourquoi nous ? Elle m'a expliqué que la fondation avait envisagé de nombreuses organisations différentes et qu'après avoir débattu des avantages et des inconvénients de chacune d'entre elles, l'Institut Gates était celui qui restait en lice. J'ai répondu qu'il s'agissait d'une proposition à très haut risque, l'avenir de l'institut pouvant être compromis car la probabilité d'un échec était très élevée.
Puis, Clea a présenté un défi encore plus formidable. Le projet qu'elle envisageait allait au-delà des défis typiques associés aux programmes pilotes. Il visait à s'attaquer à la "pilot-itis" et à la surmonter, en mettant en évidence l'extension rapide et efficace des meilleures pratiques et des outils d'intervention à fort impact mis au point dans le cadre de l'initiative URHI. Cette initiative se distingue par son aspiration à favoriser une réflexion et des approches novatrices susceptibles de révolutionner le paysage des programmes de santé et de développement à l'avenir. Elle incarnait une approche "inhabituelle pour les affaires", s'alignant parfaitement sur l'éthique même de notre Institut.
Nous avons accueilli favorablement la proposition. Comment pourrions-nous faire autrement ? Mais avant de m'engager, j'ai demandé à Clea s'il était possible d'organiser à Seattle une réunion organisée par la fondation avec toutes les parties prenantes d'URHI, y compris le partenaire d'évaluation, afin que nous puissions co-créer le programme en tant que partenaires de réflexion collaboratifs, plutôt que d'être dirigés par la fondation comme un contractant. Clea a accepté d'emblée et a dit : "Considérez que c'est fait".
Comme un chef d'orchestre compétent, Clea a coordonné, avec ses collègues de la fondation, un processus innovant de co-création et de consultation. Chaque idée, aussi saugrenue soit-elle, a trouvé sa place sous les feux de la rampe. C'est ainsi qu'est né un consensus précoce sur les éléments inhabituels de l'initiative "The Challenge", dont le nom même reflétait ce que nous attendions d'elle.
Quelques exemples de ces éléments :
L'initiative de coopération transfrontalière serait axée sur la demande, les villes et les gouvernements locaux rivalisant pour y adhérer en démontrant leur engagement politique et en apportant leurs propres idées, ainsi que des ressources financières, humaines et autres à la table des négociations. Cet élément était basé sur la reconnaissance du fait que presque toutes les recherches en santé publique ont conclu que l'engagement politique est la clé du succès de tout programme. Certains pensaient qu'il était absurde d'attendre des gouvernements locaux qu'ils allouent des fonds pour participer à l'initiative TCI. Mais depuis 2016, 107 millions de dollars ont été engagés par les gouvernements locaux dans des programmes de planification familiale - avec probablement cinq fois ce montant si les investissements dans les systèmes de santé qui ont accompagné cet engagement ont été comptabilisés. Jusqu'à présent, une moyenne d'environ 50 % des fonds engagés a été effectivement décaissée. En termes d'échelle, l'ICF couvre désormais 185 villes dans 13 pays, avec une empreinte de plus de 200 millions d'habitants.
Autre élément inhabituel, la TCI doit générer des données de performance en temps quasi réel pour permettre aux villes participantes de suivre les progrès, de corriger le tir et d'éclairer la prise de décision à l'aide de données et d'éléments probants. Depuis plus de 40 ans, la communauté de la santé reproductive dépend d'enquêtes démographiques sur la santé menées presque tous les cinq ans. Si Starbucks ou Walmart peuvent produire des données en temps réel, pourquoi pas la communauté de la santé publique qui s'occupe de questions bien plus importantes comme la santé et la mortalité ? Avec l'encouragement actif de Clea, TCI a développé une méthodologie utilisant les systèmes d'information sur la gestion de la santé (HMIS) que tous les gouvernements locaux collectent. Cette méthodologie permet de contrôler de nombreuses variables et d'obtenir des résultats et des analyses d'un niveau de confiance beaucoup plus élevé. Elle est désormais considérée comme une référence dans le domaine et sera adaptée par de nombreuses autres ONG internationales.
Un autre élément exigeait que TCI crée sa propre "université" sans murs où les boîtes à outils et les meilleures pratiques d'URHI pourraient être codifiées dans des paquets faciles à utiliser pour l'adoption et l'adaptation. Cette idée a été empruntée au secteur privé (par exemple, l'université McDonald's). L'Université TCI est désormais intégrée verticalement de bout en bout - de sa version numérique au développement des compétences de plus de 6 000 maîtres-coachs sur le terrain, en passant par les certifications qui peuvent être obtenues d'un niveau à l'autre et une vaste communauté de 15 000 praticiens qui apprennent les uns des autres.
La TCI devait également être prise en charge et dirigée par les villes et les gouvernements locaux eux-mêmes, afin de garantir la pérennité des interventions longtemps après la fin du soutien direct de la TCI aux villes participantes. Chaque conception de programme dans chaque ville soutenue par TCI est co-créée et co-développée. TCI s'écarte de la pratique habituelle qui consiste à fournir une assistance technique en faisant de la technique, en utilisant plutôt une approche de coaching qui, au départ, "dirige", passe rapidement à "l'assistance" et se réduit ensuite à "l'observation". À ce jour, l'ICF a généré 3,8 millions d'utilisateurs supplémentaires de contraceptifs modernes.
Je partage ces exemples d'éléments inhabituels dans le monde des affaires pour témoigner de l'ouverture de Clea et de ses collègues au concept de co-création, en reconnaissant que des idées précieuses peuvent émaner de n'importe où. Cependant, ce qui caractérise véritablement mes souvenirs de Clea, tant sur le plan personnel que professionnel, c'est qu'elle incarnait les qualités qui, selon moi, définissent un leader et un manager exceptionnels. Pour moi, elle était un modèle exemplaire pour tout "responsable de programme" au sein d'une organisation donatrice, établissant une norme en matière d'ouverture, d'innovation et de leadership efficace.
Clea incarnait une rare combinaison d'humilité et de férocité. Malgré ses formidables compétences et son expérience, elle restait perpétuellement avide de nouvelles idées, abordant chaque défi avec un esprit ouvert et une véritable curiosité. Contrairement à la métaphore de la théière toujours pleine, Clea évitait le syndrome "IK-IK" (je sais, je sais), évitant toute trace d'une attitude de je-sais-tout. C'est une vraie pratiquante de l'OM, la philosophie de l'ouverture d'esprit. Pourtant, lorsqu'il s'agissait de défendre ses convictions ou de défendre ses amis, elle pouvait faire preuve d'une détermination farouche et d'une ténacité qui ajoutaient de la profondeur à son style de leadership.
Clea dégageait également une aura de calme, de modestie et de positivité inébranlable, même face à l'adversité. Les conseils qu'elle a prodigués à TCI dans les moments difficiles ont été marqués par la volonté de surmonter les obstacles dans une perspective positive, en privilégiant les solutions plutôt que les échecs. Il m'a semblé que ce trait de caractère n'était pas simplement acquis, mais plutôt intrinsèque à sa nature. C'est peut-être cette qualité innée qui l'a guidée pour affronter et gérer sa propre maladie avec la même grâce et la même résilience que celles dont elle faisait preuve dans sa vie professionnelle.
Clea possédait un mélange rare de prouesses intellectuelles et d'intelligence émotionnelle. Tout en s'engageant habilement dans des discussions sur les défis auxquels TCI est confronté, elle fait preuve d'empathie et comprend que tout ne suit pas un chemin rationnel ou linéaire. Sa position par défaut était d'accorder aux gens le bénéfice du doute - à moins que cette confiance ne soit violée.
Clea exigeait également la transparence des autres et la pratiquait elle-même, favorisant un environnement où il n'y avait pas de secrets entre TCI et sa chargée de programme. Cet engagement en faveur de l'ouverture a jeté les bases d'un partenariat solide et confiant.
Dans tous les domaines, Clea a défié les stéréotypes de l'arrogance, de la bureaucratie et de la microgestion. Son approche était aux antipodes de ces qualités. Je dis souvent que le succès ou l'échec d'une initiative financée par un donateur est fortement influencé par les caractéristiques de son responsable de programme. À cet égard, Clea est un exemple brillant. Elle n'a pas seulement inspiré TCI, mais elle a aussi mis l'équipe au défi, a élevé les attentes et a inlassablement défendu et reconnu les réalisations de TCI tout en façonnant et en remodelant son développement au fil des ans.
Clea, votre héritage nous accompagne et vous ne nous manquez pas seulement ; nous sommes continuellement inspirés par l'impact que vous avez laissé derrière vous.
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