El Director del Instituto, José "Oying" Rimón, rinde homenaje a la Dra. Clea Finkle

13 de diciembre de 2023

Aunque nuestra querida amiga y colega, la Dra. Clea Finkle, ha fallecido, su legado perdura y su hermosa sonrisa perdura.

Conocí a Clea cuando empecé a trabajar en la Fundación Gates en 2008. Era una consultora contratada por el equipo de planificación familiar para profundizar en los datos y la bibliografía sobre los principales temas y cuestiones.

Entablé una relación más profunda con Clea cuando asumió el cargo de Responsable de Programas de The Challenge Initiative (TCI) en la fundación. Esta importante colaboración tuvo lugar después de que yo regresara a Hopkins y ocupara el cargo de Directora del Instituto Bill y Melinda Gates de Población y Salud Reproductiva. Fue en agosto de 2015 cuando recibí una llamada de Clea, en la que me expresó su esperanza de que yo prestara oídos receptivos a una propuesta que estaba considerando.

Describió la Iniciativa de Salud Reproductiva Urbana (URHI) como un programa emblemático financiado por la fundación con casi 200 millones de dólares, ejecutado por cuatro socios diferentes en Nigeria, Kenia, Senegal e India y evaluado por una agencia externa utilizando una metodología de evaluación avanzada y sólida. La evaluación demostró que, al cabo de cinco años, la "prueba de concepto" de la iniciativa URHI había tenido bastante éxito en los cuatro países. Clea dijo que Melinda Gates había desafiado al equipo de planificación familiar a ampliar rápidamente las herramientas y las mejores prácticas de URHI en tantos lugares como fuera posible.

Recuerdo que Clea dominaba por completo los datos de la evaluación (un fenómeno con el que me familiarizaría más en los años siguientes). Entonces me preguntó si el Instituto Gates estaría interesado en desempeñar un papel protagonista en esta ambiciosa idea de ampliación rápida con muchos menos recursos disponibles en esta ocasión. Mi primera pregunta fue: ¿por qué nosotros? Me explicó que la fundación había considerado muchas organizaciones diferentes y que, tras debatir los pros y los contras de cada una, el Instituto Gates era la única que quedaba en pie. Le dije que se trataba de una propuesta de alto riesgo que podía poner en peligro el futuro del Instituto, ya que la probabilidad de fracaso era muy alta.

Entonces, Clea presentó un reto aún más formidable. El proyecto que imaginó iba más allá de los retos típicos de los programas piloto. Su objetivo era abordar y superar la "pilo-itis", mostrando la ampliación rápida y eficaz de las mejores prácticas y los conjuntos de herramientas de intervención de gran impacto desarrollados en el marco de URHI. Lo que diferenciaba a esta iniciativa era su aspiración a fomentar el pensamiento y los enfoques innovadores que podrían revolucionar el panorama de la programación de la salud y el desarrollo en el futuro. Encarnaba un enfoque "empresarial inusual", en perfecta consonancia con el espíritu que defiende nuestro Instituto.

Acogimos con satisfacción la propuesta. ¿Cómo no íbamos a hacerlo? Pero antes de comprometernos, le pregunté a Clea si era posible convocar una reunión en Seattle, organizada por la fundación, de todas las partes interesadas en URHI, incluido el socio evaluador, para que pudiéramos co-crear el programa como socios de pensamiento colaborativo, en lugar de ser dirigidos por la fundación como un contratista. Clea aceptó de inmediato y dijo: "Considérenlo hecho".

Como una hábil directora de orquesta, Clea, junto con sus colegas de la fundación, coordinó un innovador proceso de cocreación y consulta. Todas las ideas, por descabelladas que parecieran, encontraron su lugar en el candelero. Así nació un temprano consenso sobre los elementos empresariales inusuales de La Iniciativa Desafío, cuyo propio nombre reflejaba lo que esperábamos encontrarnos.

Algunos ejemplos de esos elementos:

La iniciativa TCI estaría impulsada por la demanda, y las ciudades y los gobiernos locales competirían por unirse a ella demostrando su compromiso político y aportando sus propias ideas, así como recursos financieros, humanos y de otro tipo. Este elemento se basaba en el reconocimiento de que casi todas las investigaciones sobre salud pública han llegado a la conclusión de que el compromiso político es clave para el éxito de cualquier programa. Algunos pensaron que era una idea descabellada esperar que los gobiernos locales asignaran dinero en efectivo para formar parte de TCI. Pero desde 2016, los gobiernos locales han comprometido 107 millones de dólares para la programación de la planificación familiar - con probablemente cinco veces esa cantidad si se contaran las inversiones en sistemas de salud que acompañaron ese compromiso. Hasta ahora, se ha desembolsado una media de alrededor del 50% de la financiación comprometida. En términos de escala, TCI cubre ahora 185 ciudades en 13 países con una huella de más de 200 millones de habitantes.

Otro elemento empresarial inusual era que la TCI debía generar datos de rendimiento casi en tiempo real para que las ciudades participantes pudieran seguir los avances, corregir el rumbo y fundamentar la toma de decisiones con datos y pruebas. Durante más de 40 años, la comunidad de la salud reproductiva ha dependido de encuestas demográficas de salud realizadas casi cada cinco años. Si Starbucks o Walmart pueden generar datos en tiempo real, ¿por qué no la comunidad de la salud pública, que se ocupa de cuestiones mucho más importantes como la salud y la mortalidad? Con el impulso activo de Clea, TCI desarrolló una metodología utilizando los sistemas de información de gestión sanitaria (HMIS) que recopilan todos los gobiernos locales. La metodología controla muchas variables e infunde a los resultados y análisis un nivel de confianza mucho mayor. Ahora se considera seminal en este campo y será adaptada por muchas más ONG internacionales.

Otro elemento exigía que TCI creara su propia "universidad" sin paredes, donde los conjuntos de herramientas y las mejores prácticas de URHI pudieran codificarse en paquetes fáciles de usar para su adopción y adaptación. Esta idea se tomó prestada del sector privado (por ejemplo, la Universidad McDonald's). En la actualidad, la Universidad TCI está integrada verticalmente de extremo a extremo: desde su versión digital hasta el desarrollo de las habilidades de más de 6.000 entrenadores maestros sobre el terreno, pasando por certificaciones que pueden obtenerse de un nivel a otro y una enorme comunidad de 15.000 profesionales que aprenden unos de otros.

Además, las ciudades y los gobiernos locales debían apropiarse y liderar TCI para garantizar que las intervenciones se mantuvieran mucho después de que finalizara el apoyo directo de TCI a las ciudades participantes. El diseño de cada programa en cada ciudad que recibe apoyo de TCI se crea y desarrolla conjuntamente. TCI se aleja de la práctica habitual de prestar asistencia técnica mediante la práctica técnica, y en su lugar utiliza un enfoque de asesoramiento que inicialmente "dirige", pasa rápidamente a "asistir" y luego se reduce a "observar". Hasta la fecha, la TCI ha generado 3,8 millones de usuarios adicionales de anticonceptivos modernos.

Comparto estos ejemplos de elementos empresariales inusuales como testimonio de la apertura de Clea y sus colegas al concepto de co-creación, reconociendo que las ideas valiosas pueden emanar de cualquier parte. Sin embargo, lo que realmente distingue mis recuerdos de Clea, tanto a nivel personal como profesional, fue su encarnación de las cualidades que creo que definen a un líder y gestor excepcional. Para mí, era un modelo ejemplar para cualquier "responsable de programa" dentro de una organización donante, ya que establecía un estándar de apertura, innovación y liderazgo eficaz.

Clea encarnaba una rara combinación de humildad y fiereza. A pesar de sus formidables habilidades y experiencia, siempre estaba hambrienta de nuevas ideas, abordando cada reto con una mente abierta y una curiosidad genuina. A diferencia de la tetera metafórica que siempre está llena, Clea se mantenía alejada del síndrome "IK-IK" (lo sé, lo sé), evitando cualquier rastro de actitud sabelotodo. Era una auténtica practicante del "OM", la filosofía de la mente abierta. Sin embargo, cuando se trataba de defender sus convicciones o de defender a sus amigos, podía mostrarse ferozmente decidida, haciendo gala de una tenacidad que añadía profundidad a su estilo de liderazgo.

Clea también irradiaba un aura de calma, modestia e inquebrantable positividad, incluso ante la adversidad. Sus consejos a TCI en los momentos difíciles se centraban en superar los obstáculos con una perspectiva positiva, dando más importancia a las soluciones que a los contratiempos. Me pareció que este rasgo no era meramente adquirido, sino más bien intrínseco a su naturaleza. Quizás fue esta cualidad innata la que la guió a la hora de afrontar y gestionar su propia enfermedad con la misma gracia y resistencia que exhibió en su vida profesional.

Clea poseía una rara mezcla de destreza intelectual e inteligencia emocional. Aunque participaba con habilidad en debates sobre los retos a los que se enfrentaba TCI, también demostraba empatía y comprensión de que no todo sigue un camino racional o lineal. Su postura por defecto era conceder a la gente el beneficio de la duda, a menos que se violara esa confianza.

Clea también exigía transparencia a los demás y la ejemplificaba ella misma, fomentando un entorno en el que no había secretos entre TCI y su Oficial de Programas. Este compromiso de apertura sentó las bases de una asociación sólida y de confianza.

En todos los aspectos, Clea desafiaba los estereotipos de arrogancia, burocracia y microgestión. Su enfoque era la antítesis de estas cualidades. Suelo decir que el éxito o el fracaso de cualquier iniciativa financiada por un donante depende en gran medida de las características de su responsable de programa. En este sentido, Clea es un ejemplo brillante. No sólo inspiró a TCI, sino que también desafió al equipo, elevó las expectativas y defendió y reconoció incansablemente los logros de TCI, a la vez que moldeaba y remodelaba su desarrollo a lo largo de los años.

Clea, tu legado sigue vivo entre nosotros, y no sólo te echamos de menos, sino que nos sentimos continuamente inspirados por el impacto que has dejado tras de ti.

 

José "Oying" Rimón II
Director, Instituto William H. Gates Sr. de Población y Salud Reproductiva
Científico principal, Población, Familia y Salud Reproductiva
Escuela de Salud Pública Bloomberg de Johns Hopkins

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